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Cinco estrategias para una rápida recuperación de ingresos durante el Covid-19

jueves 30 julio 2020
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Los músculos que las empresas pueden desarrollar para recuperar sus ingresos en medio de la crisis de Covid-19, también pueden ayudar a acelerar su crecimiento. McKinsey Live presenta cinco estrategias para lograr nuevos niveles de velocidad y agilidad.

A medida que se desarrolla la crisis del Covid-19, los consumidores y los clientes han alterado sus patrones de compra y se han cambiado a canales, productos y servicios digitales, abriendo frentes completamente nuevos en la competencia.

➤ Ver también: La próxima normalidad será digital o no será

En este contexto, no es suficiente que las empresas reposicionen sus marcas. También pueden beneficiarse al repensar las experiencias de sus clientes, las propuestas de valor, las estrategias de comercialización y las operaciones.

 

 

En el seminario web de McKinsey Live, Brian Gregg y Kelly Ungerman, Socios Senior de McKinsey discutieron sobre cómo las empresas pueden recuperar rápidamente sus ingresos, acelerar el crecimiento y ganar agilidad al enfocarse en estos cinco fundamentos:

 

Gestión de múltiples velocidades:

Para responder eficazmente a la crisis actual, las empresas deberían considerar hacer un esfuerzo deliberado para mirar más allá de los desafíos y problemas inmediatos. Eso significa no solo planificar el período de recuperación, que probablemente comenzará a medida que las empresas reabran, los consumidores reanuden sus actividades habituales y demanden retornos, sino que también conlleva participar en la planificación a largo plazo para la "próxima normalidad". Para algunas empresas, esto significará establecer un equipo de planificación dedicado.

 

Reimaginación empresarial:

La crisis actual ha creado un ímpetu para que las compañías reimaginen sus modelos de negocio y adapten rápidamente sus ofertas y operaciones a condiciones temporales como bloqueos, restricciones de viaje y cierres de lugares de trabajo en donde el home office es el gran aliado. 

Además, pueden repensar sus propuestas de valor de acuerdo con las nuevas prioridades de los clientes. Del mismo modo, los líderes deben reconsiderar dónde se pueden encontrar nuevas fuentes de crecimiento, más allá de sus ofertas actuales.

 

Crecimiento granular y análisis de datos:

Para que una empresa retome su trayectoria de crecimiento durante y después de la pandemia, se  requerirá de una gestión de identificación de marcadores confiables de demanda y de una búsqueda rápida oportunidades emergentes. Por lo cual, es necesario desarrollar una comprensión detallada de los conocimientos a nivel del cliente.

Por ejemplo, una empresa puede usar un modelo de pronóstico de crecimiento granular para localizar bolsas de crecimiento mediante el análisis de datos en tres niveles:

  • El nivel de mercado: industrias y segmentos de clientes
  • El nivel geográfico local: códigos postales 
  • El nivel individual - cliente: ingresos del hogar, estado de lealtad, historial de gastos

 

Agilidad virtual:

Ante un cambio repentino en las condiciones del mercado y los comportamientos de los consumidores, incluido un movimiento masivo a canales virtuales, las empresas están buscando obtener velocidad y agilidad al implementar cambios importantes que podrían haber tardado meses o años antes de la crisis.

Muchas de estas transformaciones se han dado, incluso, con un gran número de personal trabajando de forma remota, mediante el uso de nuevas tecnologías y herramientas para colaborar en tiempo real. Esto ha demostrado la posibilidad de acelerar las transformaciones digitales

 

Crecimiento autonivelado:

Muchas compañías se han embarcado en esfuerzos de ahorro de costos para enfrentar de mejor manera la crisis, gastando menos en áreas no esenciales y usando los fondos en canales y campañas más efectivas.

El siguiente nivel de esfuerzo se centra en las ganancias estratégicas de eficiencia impulsadas por la tecnología, que utilizan herramientas de análisis y automatización para permitir una toma de decisiones más inteligente y basada en datos.

Por último, los ejecutivos deben buscar posibles avances en la productividad: por ejemplo, reequilibrar sus actividades entre las realizadas internamente y las que se subcontratan.

 

Texto original tomado de: McKinsey & Company

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